對于供應商來說，如何通過禮品促銷活動本身來贏得大賣場對自己的支持，不但關系到促銷的成本，也關系到促銷的效果。因為，任何一次成功的賣場禮品促銷，都是供應商和賣場雙贏的結果。
供應商要有雙贏意識
在供應商做禮品促銷活動的時候，一些供應商往往會把賣場當成是阻礙自己促銷活動的對立因素來考慮，把禮品促銷活動看作是其單方面的一次營銷行為。的確，從某種意義上講，在供應商與賣場進行的禮品促銷談判和促銷方案的執行過程當中，在促銷方案的審批、促銷位落實和促銷費用的收取方面，賣場的確對供應商促銷活動的開展設置了一些人為的“門坎兒”，對供應商禮品促銷方案的實施起到了一定的限制作用。因此，這也就難怪許多供應商都會把賣場當成是自己促銷活動的對立面來看待，并在促銷方案的相關環節上，設置針對賣場的利益趨動因素。
在供應商看來，賣場之所以要對促銷活動設置各種門坎兒，其關鍵目的，就是借促銷來收取費用，促銷費用甚至成為了某些賣場贏利的一個不可忽視的重要來源。因此，只要解決了禮品促銷的費用問題，禮品促銷的問題也就迎刃而解了。
從字面上講，禮品促銷的目的很明確，就是為了提升產品的銷量。只有供應商產品的銷量得到了提升，供應商的利潤才有保障，賣場也才能夠賺取更大的利潤。因此，從禮品促銷的本質上看，供應商與賣場之間并不存在利益的沖突。造成供應商與賣場利潤沖突的關鍵在于賣場資源的稀缺，以及禮品促銷過程中的風險。
隨著品牌和產品的不斷增多，賣場的禮品促銷大戰也愈演愈烈。賣場作為開展各種促銷的活動場地，也就成了稀缺資源。而眾品牌競相爭奪寶貴的賣場資源，不惜競相抬高促銷費用，也是造成促銷費用連年上漲的根本原因。在供求關系的巨大落差面前，賣場自然會選擇對自己更有利的促銷活動，除了高額的費用外，賣場還對禮品促銷活動寄予了多元化的希望。例如，希望活動能夠給自己帶來更多的人氣，能夠受到媒體的關注，能夠提升賣場的檔次，能夠給自己帶來更大的總體銷量，等等。而這些，都取決于供應商促銷活動給賣場的“印象”。這也就是為什么賣場方面會提出諸多讓供應商覺得著實頭疼的所謂“條件”——促銷的形式、促銷的規模、促銷的力度、促銷的宣傳、促銷的影響，等等。簡而言之，賣場就是希望能夠借助供應商的禮品促銷活動，給自己帶來最大的利益。
那么，再讓我們來看一看，賣場的這種利益期望是否與供應商相矛盾呢？答案自然是否定的。從某種意義上講，讓賣場獲得最大利益的同時，供應商也會得到最大的實惠。道理很簡單，只有供應商能夠通過自己的禮品促銷活動讓賣場獲得對禮品促銷的最大利益預期，賣場才能夠愿意用自己的資源來與供應商做“交易”。因此，在設計禮品促銷方案時，供應商需要把握一個十分重要的原則：將賣場看成是促銷的合作方，而不是對立方。要盡可能通過對賣場有吸引力的禮品促銷方案來讓其加入到自己的禮品促銷聯盟中來。
樹立“廠商一體”禮品促銷觀念
所謂“廠商一體”的禮品促銷觀念，就是要讓賣場加入到自己的促銷聯盟中來。一改原先由供應商單方面“購買”賣場的促銷資源，而是通過自己的努力與誠意，讓賣場主動地把自己的促銷資源貢獻出來。前者往往是通過簡單的“利益趨動”來與賣場建立某種合約；后者則是利用方案本身的“吸引力”來作為雙方合作的“籌碼”。
第一，在促銷方案設計當中，要體現“雙贏”的促銷理念。
從某種意義上講，一個促銷活動要想獲得最大的產出，就需要在促銷方案設計之初體現廠商共贏的理念。只有一個能夠給廠商雙方帶來最大利益的設計方案，才是一流的設計方案。這要求禮品促銷活動的設計者要能夠將禮品促銷活動的受益者擴大到一個更高的層面來考慮問題。只有當促銷活動的設計者不再將禮品促銷看成是一個讓供應商單方面獲利的行為，當成是企業為追求銷售的增長采取的手段，而是一個讓供應商、賣場、消費者三方共同獲利的行為，禮品促銷才能算得上是真正意義上的成功。因此，在設計活動方案時，方案的設計者一定不要囿于局部利益的得失，而讓活動主辦方失去從更高層面上獲取多元利益的機會。
第二，在與賣場談判中，要把握“合作”的理念。
在供應商與賣場的禮品促銷談判過程中，供應商的談判人員要始終把握一個理念：自己不是在與賣場做交易，禮品促銷費用也并不是解決促銷談判的核心問題。要清楚，自己的禮品促銷方案是供應商提供的一次與賣場合作的“機會”；自己的禮品促銷方案是能夠給雙方帶來利益的，而雙方獲取利益的大小，不僅取決于供應商單方面的力量，還取決于賣場方面能夠提供什么樣的資源參與這次“合作”，以及能夠在這次合作中擔負起什么樣的責任。
第三，在促銷人員的管理上，擯棄小的利益集團的狹隘觀念。
在促銷人員管理這個問題上，常常是廠商之間難以解決的一個矛盾。促銷人員作為供應商的人力資源，除了要完成供應商規定的銷售任務外，還必須服從賣場的統一管理。在促銷人員的管理權上，雙方經常會存在著這樣或那樣的矛盾。其實，在如何管理促銷人員這個問題上，供應商只要把握好一個關鍵點即可迎刃而解，那就是——只要是能夠提升促銷人員銷售水平的管理模式，就是最好的促銷人員管理模式。
因此，問題的關鍵不在于誰擁有對銷售人員的管理決定權，而在于怎樣才能夠激發銷售人員工作的積極性，最大限度地提升其銷售水平。因此，在如何管理促銷人員這個問題上，廠家應與賣場進行充分地溝通與協商。在雙方共同管理的前提下，制定出能夠最大限度激發促銷人員銷售積極性的管理方式。
第四，在促銷經驗的總結方面，要具備資源共享的意識。
無論對于供應商還是賣場來說，每一次的禮品促銷活動除了在給自己帶來銷售量的提升的同時，也是對自身促銷執行能力的最好檢驗。因此，每一次的禮品促銷活動效果分析無論對于廠家還是賣場來說，都是一次寶貴的經驗積累的過程。要想實現雙方共贏，除了在禮品促銷的多元化利益上共分享外，還要具備經驗積累上的共享。讓雙方在禮品促銷方案的合作中，共同成長。這也是一種最為有效的密切廠商關系的一種途徑。
總之，供應商不可將其與賣場之間的關系單純地定位為一種利益交換的關系，因為這只是比較初級的一種廠商關系，要想讓廠商關系更進一步，就得向廠商的共同成長方面努力，而在禮品促銷活動中的協同作戰的深度與廣度，既是對這種關系的一種促進，也是一種檢驗。
